富士通的問題更應(yīng)當(dāng)說是整個(gè)日企沒落的縮影。想低價(jià)、時(shí)尚以迎合市場，卻扭扭捏捏放不下“日本的IBM”這個(gè)花名，結(jié)果就是瞻前顧后，進(jìn)退失據(jù)。
“傲慢與偏見”導(dǎo)致的“杯具與餐具”
關(guān)于這個(gè)問題，有個(gè)世界名著的題目可以借以做答案：傲慢與偏見。
自成立的那天起，日企就與家族與財(cái)閥帶來的固守自封離不開聯(lián)系。在封閉的專有系統(tǒng)時(shí)代，富士通和NEC等日企都能做到全球企業(yè)的高度。然而隨著PC的出現(xiàn)，Windows這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的出現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化的通用的產(chǎn)品越來越受到歡迎。在這種開放的潮流與環(huán)境下，一些日企因?yàn)楣淌刈约旱姆忾]技術(shù)，沒有及時(shí)跟上潮流而落后，曾經(jīng)具有自己“獨(dú)特”優(yōu)勢的技術(shù)和產(chǎn)品反而成為發(fā)展的制約，“日本企業(yè)有很多自己的技術(shù)并沒有成為一個(gè)共同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有與世界脫軌的感覺。”
而這又與日企以自我為中心的文化和管理思路有關(guān)。在日本的大企業(yè)中，擔(dān)任總裁一層的公司高管的經(jīng)理人一般是60多歲，個(gè)別公司的總裁甚至超過70歲，職位晉升論資排輩制度成為日企與員工之間的雇傭慣例，日本企業(yè)的嚴(yán)重老化，使其在投資戰(zhàn)略制定上瞻前顧后，因保守而失去了創(chuàng)業(yè)初期敢于冒險(xiǎn)的開拓精神。
日系生產(chǎn)商內(nèi)部僵化的管理體制不能對市場的變化做出迅速反應(yīng)，這是造成日本企業(yè)在國際市場“水土難服”的一個(gè)主要因素，習(xí)慣了定制模式的日本生產(chǎn)商，難以適應(yīng)國外市場的銷售和推廣方式。
富士通在其國外市場轉(zhuǎn)型如此艱難，無疑和其營銷體系有關(guān)。在產(chǎn)品開發(fā)方面，國外市場也只能在日本總部提供的機(jī)型中挑選，即便挖掘出了國外消費(fèi)者的需求，確認(rèn)可以進(jìn)行產(chǎn)品化的，也必須拿到日本總部去研發(fā)。沒有本土化的核心員工來推動(dòng)企業(yè)在國外市場扎根，富士通想要拓寬國外筆記本市場本就無異是一場鬧劇。
在低價(jià)、競爭激烈的大環(huán)境下，想要在利潤越來越薄的同時(shí)還保持銷量，就必須推行“渠道為王”。而富士通還是采用傳統(tǒng)的總代理制，對經(jīng)銷商控制力薄弱，這就不得不為渠道留下較大的利潤空間，從而抬高了價(jià)格。隨著低價(jià)甚至超低價(jià)產(chǎn)品逐漸成為市場主流，高價(jià)位產(chǎn)品必然曲高和寡，即便富士通能給經(jīng)銷商單臺1千元左右的利潤空間，但是一級城市一個(gè)門店旺季一個(gè)月只能賣40多臺的銷量還只能用慘不忍睹來形容。銷量不足就必須保證單臺較高利潤，而單臺較高的利潤必然會抬高價(jià)格，抬高價(jià)格會抑制銷量，這是富士通價(jià)格低不下去的原因。
更可怕的是，向消費(fèi)級市場轉(zhuǎn)型的嘗試沒有能提升富士通的銷量，卻開始撬動(dòng)了富士通的品牌形象。富士通不再是高端、品質(zhì)、商務(wù)的象征，因?yàn)樗粩嗤瞥隽聋悈s品質(zhì)不高的產(chǎn)品成功地?cái)噥y了高端人士、忠實(shí)用戶對富士通的認(rèn)識。在前頭提及的鄭先生的頻繁送修事件時(shí)，“壞口碑”效應(yīng)已經(jīng)形成。消費(fèi)者花了兩萬元買了臺筆記本，半年內(nèi)出現(xiàn)了3次故障，消費(fèi)者就會對“產(chǎn)品形象”產(chǎn)生質(zhì)疑。因?yàn)樯虅?wù)機(jī)的高價(jià)格已經(jīng)包含了其售后服務(wù)的成本，甚至可以說高端品牌賣的就是服務(wù)。當(dāng)工作過程中與顧客出現(xiàn)意見糾紛的時(shí)候，應(yīng)抱著主動(dòng)友好的態(tài)度與顧客溝通解決問題，而不是一味搪塞，然而富士通卻沒有注意到這點(diǎn)。
產(chǎn)品檔次降下來了，而價(jià)格卻沒能完全降下。雖然這并不完全是富士通堅(jiān)持品牌價(jià)值的結(jié)果，可也與如今富士通的惡性循環(huán)有關(guān)。
想低價(jià)、時(shí)尚以迎合市場，卻扭扭捏捏放不下“日本的IBM”這個(gè)花名，結(jié)果就是瞻前顧后，進(jìn)退失據(jù)。
當(dāng)中低端的低價(jià)筆記本、個(gè)人消費(fèi)成為主流后，遲遲不能轉(zhuǎn)型的富士通岌岌可危。這種大環(huán)境導(dǎo)致了富士通的整體利潤下滑。
于是富士通以裁員方式壓縮成本的做法便顯得很容易理解。
可在裁員時(shí)，富士通的傲慢又出現(xiàn)了。在面對英國首次的IT業(yè)全國范圍內(nèi)的罷工時(shí)，富士通的發(fā)言人仍在宣稱：“富士通對Unite工會采取罷工活動(dòng)的決定感到失望，我們與選定的員工代表之間進(jìn)行的有關(guān)養(yǎng)老基金改革問題的磋商仍在繼續(xù)進(jìn)行中。如果罷工活動(dòng)如期進(jìn)行，則富士通將采取相應(yīng)措施，以確保維持客戶服務(wù)。”
Unite工會的聯(lián)席秘書長德里克·辛普森(DerekSimpson)針鋒相對：“雖然我們?nèi)耘f準(zhǔn)備而且愿意在任何時(shí)間進(jìn)行談判，但富士通進(jìn)一步的抵制立場使得工會成員不勝其煩。”
因?yàn)楣J(rèn)為，根據(jù)富士通近日發(fā)布的7-9月財(cái)報(bào)顯示，盡管其營業(yè)利潤銳減42%，但仍然高于市場預(yù)期，公司維持全年度獲利預(yù)估。而且該公司去年盈利2億英鎊(約合3.3億美元)，向股東分紅了1.5億英鎊，兩位董事還獲得160萬英鎊離職補(bǔ)償，這與富士通普通員工所受到的待遇差別懸殊。英國最大聯(lián)合工會官員皮特·斯凱特表示仍然相信富士通是一家營利性很強(qiáng)企業(yè)，他希望富士通能夠公正對待員工。
在金融危機(jī)的大環(huán)境與市場不景氣下，裁員并不是富士通一家所特有，即時(shí)是作為全球IT領(lǐng)頭者的微軟，也不止一次進(jìn)行過裁員。然而包括微軟在內(nèi)的其他IT廠商，裁員之后并沒有出現(xiàn)遭遇罷工的境地，更別說如此大的罷工潮。
很顯然，富士通還在狀況之外。
“杯具”與“餐具”是當(dāng)下最流行的網(wǎng)絡(luò)流行語，杯具諧音“悲劇”，餐具諧音的是“慘劇”，也許不算恰當(dāng)，可卻可以用來形容富士通。
2007年以來的富士通，上演了一場“杯具”，希望在即將到來的2010年，富士通不會再演變?yōu)橐粓?ldquo;餐具”。
（編輯：全球電池網(wǎng)）
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