比亞迪的低成本創新展現出獨特的競爭力，豐田汽車未來的戰略核心——Prius雙模汽車——可能因比亞迪的出現而瓦解
過去幾年，比亞迪公司是全球熱議最多的中國企業。它以低成本創新策略在多個領域實現了突破，盡管其自身實力仍微小，但其汽車充電電池業務備受美國汽車界關注，它的成本足夠商業化了。豐田汽車未來的戰略核心——Prius雙模汽車——可能因比亞迪的出現而瓦解。如果通用汽車、福特汽車或任何歐洲汽車制造商與比亞迪合作，這會成為拯救美國汽車業的希望嗎？
在中國，越來越多的傳統制造型企業正意欲借助國內龐大的市場實現公司價值的飛躍。它們會效仿比亞迪模式，在低成本創新方面展現獨特的競爭力。而越來越多的商業案例也表明，歐美廠商表現出強烈的愿望，與中國低成本創新型公司展開合作，從而在商業模式創新方面找到新思路，就像蘋果公司所做的那樣？
我由此斷定：因為越來越多的“比亞迪”出現，對于像豐田汽車一樣的日本制造商而言，未來難料。
成本囚徒
50多年來，汽車制造業有一條通向成功道路的必然法則——精益生產（Lean Production）。它強調生產效率與成本，徹底杜絕浪費的思想。彼得-德魯克（Peter F. Drucker）將汽車業形容為“工業中的工業”。這樣，精益生產方式在各類制造業中傳播開來，而它的發明者——日本豐田汽車公司——則被奉為制造業的楷模。盡管自20世紀90年代以來日本經濟持續低迷，但“豐田生產方式”卻不容置疑。
然而世事難料，在宣布了全球汽車業最大規模的產品召回之后，豐田汽車與“日本制造”一道，開始受到質疑。短期看，危機還沒有蔓延到精益生產方式，人們還只是認為“豐田危機”是供應商和豐田公司之間的問題，這是個別現象。
毋庸置疑，關于汽車工業的新商業模式，豐田“精益生產方式”給不出任何答案。甚至，它對于生產效率與成本的過度關注，幾乎成為汽車制造商價值創新的絆腳石。難道，汽車工業就此不再是“工業中的工業”嗎？
豐田汽車公司創始人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda，1894~1952）曾指出：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件‘非常準時’（Just in Timc）地集中到裝配線上。”所謂“非常準時”，就是“把必要的東西，在必要的時候，能準備好必要的數量”的狀態。為了創造出這樣兩種狀態，豐田汽車公司最大限度地削減過剩設備和中間庫存；為了把連續的各工序用這種管理方式統一起來，大野耐一想辦法把各工序實行標準化、同期化，并使這種管理方式形成了一個體系。
豐田“精益生產方式”是基于“非常準時”思想形成，其中心思想是“徹底杜絕浪費”，它的基石是削減庫存。
包括美國三大汽車制造商在內的許多“精益生產方式”效仿者花費巨大精力與資本，以分鐘為單位來縮短總裝環節（流水線）過程，以期在工廠效率方面趕上日本企業。到20世紀90年代，歐美汽車制造商的生產效率已大幅提升。現在除了豐田和本田兩家公司，其他日本汽車制造商也都成為歐美汽車制造商的子公司。但是，這些努力效果并不佳，豐田公司依然可以利用卓越“精益生產方式”實施全球擴張戰略。美國三大汽車制造商在北美市場的地位節節衰退，近10年來，它們無法從轎車業務上賺到錢。
汽車制造商利潤流失的根源在于“卓越制造孤島”的出現。可見，汽車制造商強調“精益生產方式”是以犧牲整體供應鏈系統響應效率為代價的。當行業處于供大于求的發展周期時，“卓越制造孤島”對公司成本與利潤的影響是致命的。
1.成本攤銷
“規模經濟效益”是大量生產方式的理論根基，其通行方法是：制造商用精通某一細分領域的專業人員設計產品，用非熟練和半熟練的工人，使用價格昂貴的專用設備，大批量生產出標準產品。只有足夠大的生產規模，制造商才能夠將用于設計、技術研發、固定資產攤銷及銷售的成本分散在每件產品上，以保持低成本。也就是說，如果一家制造商的產能規模沒有競爭對手大，在相同固定資產投入前提下，它已經輸在起跑線上。
2.采購成本
制造商必須確保足夠零配件庫存以穩定生產的連續性。然而，“卓越制造孤島”的出現使多數制造商將降低成本的注意力投向了供應商。事實上，在多數制造業，制造商對壓榨供應商的方法已輕車熟路。要么接受條件，要么取消訂單。這樣的壓力，使供應商的財力越來越有限，它們可能無暇顧及新產品研發和制造效率的改善，這會影響到產品質量。2009年底，豐田公司要求其供應商在未來3年內將零配件成本削減30%.這個事實，或許可以用來解釋“豐田危機”中油門踏板質量問題的根？源。
另外，供應商紛紛向勞動力成本較低的國家和地區轉移，結果進一步造成了整個制造系統的響應效率低下。這一點，可以部分解釋美國汽車制造商生產效率仍低于日本廠商的原因——在向中國零配件供應商采購方面，日本汽車制造商優勢明顯。
3.銷售成本
大量商品生產出來就必須賣出去，但這些商品可能并不是消費者想要的。比如消費者希望購買一輛紅色的轎車，但成品庫存中只有黑色的。事實上，消費者偏好可能千差萬別，但汽車制造商的響應能力卻十分有限。為了將成品盡快銷售出去，確認收入，經銷商會推出銷售激勵策略，如零利率貸款、折扣、免費升級等手段。銷量大的經銷商會從制造商那里獲得銷售返利，并可以獲得汽車維修、保養階段的利潤。
銷售激勵實質是制造商用自己的利潤補貼消費者，來幫助它削減庫存，這樣形成了一個生產、促銷、再生產的規模經濟惡性循環。
4.庫存成本
盡管每一輛車從理論上都會被賣出去，但預測生產模式下，總會出現一個相對恒定的商品庫存。“精益制造方式”的基石是消減庫存。為了做到這一點，豐田汽車每個零配件選擇一家供應商，它們密切合作幾十年，有些還存在交叉持股關系。豐田汽車運用“非常準時”思想，采用少量多次采購方法確保了快速響應能力。這樣，在日本市場，豐田汽車可以根據市場需求，采用訂單生產方式實現快速補貨。
5.物流成本
制造商物流包括零配件入廠物流和成品出廠物流。大批量運輸會降低邊際物流成本，但卻會產生多余庫存；反之，小批量運輸的邊際物流成本相對較高。專業配送中心的出現有助于降低庫存水平，但也有可能增加配送中心之間的調貨運輸成本。
6.質量成本
“豐田危機”中油門踏板機械裝置的供應商是美國CTS公司。過去，該部件僅由日本Denso公司供應。Denso公司與CTS公司生產的機械裝置所使用的線束不同，這樣，豐田公司無法確認兩家供應商的可互換零配件一模一樣。遺憾的是，CTS公司提供的零配件存在缺陷，致使豐田汽車因大規模產品召回蒙受巨額損失。
如果說20世紀是“生產效率的世紀”，21世紀則是“質量的世紀”。由于對技術的狂熱追求，現代商品充斥了硬件與軟件的結合。單個產品的組合融合了各行各業公司的技術、配件及服務。盡管沒有人愿意拿產品質量作賭注，但質量控制的焦點卻不應僅僅關注成品檢驗。否則，質量成本的代價將是巨大的。
比亞迪的殺手锏
因為巴菲特（Warren Buffett）購入了比亞迪公司10%的股份而讓比亞迪成為了2009年最熱議的公司。
公司創始人王傳福深諳低成本創新之道，但他的許多想法與做法都是反傳統的。比如他雇用大量工人以替代自動化機器，他對于公司多元化的行業選擇，還有他巧妙模仿競爭對手的本領很強。許多人對“比亞迪模式”不屑一顧，認為這是投機取巧的短暫輝煌。沃倫-巴菲特（Warren Buffett）卻認為“這家伙，集托馬斯-愛迪生（Thomas Edison）和杰克-韋爾奇（Jack Welch）于一身”。
這里，我們將比亞迪公司的商業模式進行分解，總結出四大特征，以此解釋了王傳福的低成本創新之道。
方法一：點中穴位
盡管滲入多個制造業領域，比亞迪公司并沒有把打造“卓越制造孤島”作為自身發展重心，即比亞迪的工廠都沒有大規模使用自動化生產設備，它的生產流水線上使用了大量人工。一種觀點認為，王傳福為了減少固定資產折舊而給公司運營成本造成壓力，不選擇大規模使用機器設？備。
事實上，避免自身陷入“卓越制造孤島”使比亞迪公司擁有了更大發展彈性，公司能夠將資源（資本）持續投向有利可圖的業務單元，而不是在一棵樹上“吊死”——既然“卓越制造孤島”的問題在全球制造業“無藥可治”，公司沒必要為了市場占有率而打一場必敗的戰役。比亞迪公司的發展經驗也表明，消除“卓越制造孤島”所獲得的效率提升與成本節約，使公司能夠在傳統制造業獲得較高毛利率回報。
方法二：向市場兜售技術
眾所周知，比亞迪公司善于從模仿競爭對手的產品中獲利。比如暢銷的比亞迪F3系列轎車，與豐田汽車全球暢銷的卡羅拉具有很大的相似性。再如王傳福從郭臺銘那里學到，強化模具開發與應用能力是立足IT代工制造業的根基。還有比亞迪公司前景廣闊的汽車鋰電池技術，主要成分是磷酸鐵鋰。美國德克薩斯州大學John Goodenough教授帶領的研究小組在1997年擁有了磷酸鐵鋰電池專利權，但卻沒有在中國、韓國等國家申請專利權。王傳福曾坦言，比亞迪鐵電池技術需要向美國某些機構購買一個專利。但在“卓越制造孤島”模式下，豐田普銳斯（Prius）、通用雪佛蘭Volt等綠色汽車都還很難生產出與比亞迪F3DM一樣售價的汽車。王傳福相信，比亞迪可以復制自身在鎳鎘、鎳氫、鋰電池等領域內的業務模式，在電動汽車領域內將國外競爭對手擊垮。
與回避“卓越制造孤島”的思路一樣，盡管比亞迪公司宣稱在技術研發領域投資巨大，但王傳福多從構成技術而非基礎性技術角度投入研發資源。即比亞迪通常把市場中暢銷、應用范圍廣、附加值高等類別的產品技術，從生產技能、工序、工藝、專利性等角度加以解構，找到可以通過“比亞迪制造方法”實現低成本生產的可能性。此外，比亞迪“向市場兜售技術”的策略減少了消費者對新產品的質疑，有助于實現快速市場導入策略。
方法三：多元化與一體化
比亞迪公司既存在明顯的單一產業縱向一體化特征，也存在多個產業相關多元化特征。
在縱向一體化方面，比亞迪公司遵循兩個基本原則：1）某個產業環節存在“卓越制造孤島”；2）存在“卓越技術孤島”。我們的分析已指出，兩座“孤島”的存在會產生產業鏈效率流失，存在低成本創新的空間。我們通過對比亞迪汽車業務的進一步研究發現，在那些“亂七八糟”的零配件中，比亞迪會有選擇地參與那些對制造模具要求較高的業務，而像輪胎、玻璃等通用配件則不參與。王傳福認為，擁有強大的模具設計及開發能力是現在制造型企業成功的關鍵因素，是實現快速商品轉換的重要能力。在模具設計及開發的過程中引入新材料和新技術，如表面硬化、熱處理及高速模具加工技術，更會有助于比亞迪縮短生產周期、穩定產品質量并提供豐富多樣的產品。
在相關多元化方面，比亞迪遵循的判定原則是：1）客戶共享；2）成本攤銷；3）零配件共用。在2002年7月香港上市后，比亞迪橫向業務延伸至STN液晶顯示屏等手機零配件領域。公司認為，STN液晶顯示屏與二次充電電池具有相同的勞動密集型生產工序，且主要供應商集中在日本為首的亞洲國家和地區。借助生產模式復制，比亞迪在手機外殼、手機鍵盤、SIM卡金屬部件等手機零配件制造領域取得突破，同樣贏得了諾基亞、摩托羅拉、飛利浦等公司的信任與訂單。需要特別指出的是，比亞迪選擇生產的手機零配件對模具設計及開發能力同樣要求較高。此后，比亞迪復制了郭臺銘在鴻海精密和富士康經營中的成功商業模式，將各種零配件整合在一起，向手機客戶提供一站式IT代工服務。王傳福指出：“代工只是我們的一種服務，背后我們賣的是零部件。”
比亞迪同樣重視各項業務零配件之間的通用性以攤銷成本，提供單元制造業務的邊際利潤。比如，比亞迪電子向比亞迪集團采購鋰電池、鏡頭、液晶顯示屏、柔性印制電路板及若干金屬合金材料，而這些配件中的部分也會供給汽車業務。通常，比亞迪電子在收到客戶訂單時，才會向比亞迪集團發出采購訂單，盡可能減少庫存。
方法四：過程控制
比亞迪工廠與生產線大量使用人工作業一直備受爭議。無論從（固定資產投資）資金成本還是生產效率角度看，其實際成效都有賴于對人力資本的使用效益，而不在于方法本身。比亞迪公司之所以自成立以來一直采用這種生產模式，而且在資金充裕的情況下也不做出本質性變化，可以理解為基于以下兩種經營考慮的。
1）柔性生產：滿足客戶的多樣化需求并做出準確的響應，是減少庫存、贏得市場的重要能力。在這方面，比亞迪公司用培訓良好、激勵到位和具備事業心的勞動力，配合使用合適的工具，再加上精心設計的制造流程，以此來平衡自動化設備的使用，可以實現最優效率與成本的制造模式。王傳福也曾說過：“我們F3DM雙模電動汽車的所有生產設備都是比亞迪自己設計制造的，這和日本廠商不一樣，它們所有的設備都是采購的，因此比我們落后很多年。”
2）質量控制：在大量使用電子化產品和供應商模式下，產品質量的穩定性是對制造商的極大考驗。通常，成品檢驗策略存在系統性風險，像“豐田危機”一樣，一旦出現質量問題，將會產生龐大的公司價值損失。比亞迪制造大量加入人工環節，實現了整個生產流程中的反復（過程）質量控制。在今天這樣的商業環境中，比亞迪這種短期勞動力投資的長期價值性是值得關注的。
比亞迪對你的啟發：低成本創新法則
對于大多數中國傳統制造型企業而言，比亞迪低成本創新方式可為借鑒的經驗有以下幾點。
第一、避免陷入“卓越制造孤島”和“卓越技術孤島”
只有當你明確了真實市場的存在，并確認資本投入有助于消除產業價值鏈隔閡時，其所產生的成本節約與效率提升，才可能從根本上提升公司的毛利率水平與長期利潤率。反之，任何專注于自身業務環節生產狀態改善的資本投入或成本控制策略，都只能改變公司自身經營性毛利率水平與絕對成本。而行業整體的毛利率結構是一樣的，競爭勝負只能期待于競爭對手犯下大錯誤——豐田汽車這次栽大跟頭了。
第二、提升構成技術創新能力
比亞迪專注于模具開發及應用技術研究，實質上提升了公司市場快速響應能力。從市場應用性的角度逆向思考自身研發投入和方式，可以使傳統制造型企業避免陷入“卓越技術孤島”的境地。實際上，在消費者對于彈性制造能力需求越來越高的今天，制造商都在思考如何把一項卓越技術快速轉化為消費者可以接受的價格的商品。盡管基礎研究十分重要，但依靠靈活的生產工序，在短時間內能夠向市場提供多元化產品選擇的技術結構能力，也是十分重要的能力。
第三、注重質量
顯然，低成本創新并不意味著質量欠佳，相反，應質量提升應成為創新效果的體現。注重質量包括兩個層面：1）產品質量穩健、可信；2）產品供給靈活多變且及時。
像比亞迪一樣，通過大量人工檢測方式加入過程控制是提高質量的一種手段，但切記不能通過擠壓供應商的同時，又加入了冗余的人力進行質量檢驗。顯然，長期質量控制的有效途徑是帶領供應商一起走上優質產品供給道路。對于旨在實現低成本創新的制造商而言，將經驗分享于供應商是長期受益的。
第四、業務模式讓位于商業模式
鑒于大多數產業的制造過程充滿了分工協作精神，一味追求相關多元化或縱向一體化的業務模式都不是最佳商業選擇。比亞迪也是一樣，長期看，公司依然存在退出“卓越制造孤島”和“卓越技術孤島”逐漸消失的業務領域。
對于大多數制造商而言，業務模式創新體現了其對產業鏈剩余價值的獲取手段與能力，像比亞迪一樣，可以借助低成本創新實現公司價值增長。然而我們在蘋果公司的商業模式創新中也看到，在從生產效率向銷售效率轉化的過程中，單純的制造型企業可能因錯失與消費者直接見面的機會，而喪失在最恰當的時間、向最佳消費者提供最合適的產品的能力。制造商依然會因為自身的制造能力從蘋果公司那里獲得訂單生產，這已是更優化的“精益生產方式”。
傳統制造型企業開展商業模式創新，應著力借助自身的低成本優勢參與產業性或產品性的企業間聯合產品開發計劃。這樣，既可以了解消費者需求，也可以優化自身的制造流程與成本結構。從目前情況看，比亞迪公司在多個業務之間正努力建立起以商業模式創新為目標的聯合產品開發計劃，這種嘗試有助于提高公司管理水平與人力資源價值。
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